訪問看護ステーションの開業請負という新しい経営モデル

訪問看護ステーションの開業を、私たちが「請け負う」。

これまで私たちは、自分たちで訪問看護・介護事業を立ち上げ、約10拠点を運営してきました。

• 営業がうまくいかない。
• 採用ができない。
• 人が定着しない。

拠点が増えるほど、管理が難しくなる。

こうした問題に、私自身が経営者として向き合ってきました。

だからこそ、単に「どうすれば売上が伸びるのか」を語るだけではありません。

「どうすれば利益が残る事業になるのか」

ここまで含めて、実体験をもとに考えることができます。

現在はその事業基盤をさらに成長させ、2027年には営業利益10億円超が見えてくるところまで来ています。

そして今、その経験を自社だけで使うのではなく、他社の事業づくりに投入する新しいビジネスモデルを始めています。

それが、**「開業請負」**です。

「開業支援」ではなく「開業請負」

今回、私たちが提供しているのは、一般的な「開業支援」ではありません。

開業に必要な方法を教えるだけでもありません。

訪問看護ステーションを実際に立ち上げ、事業として軌道に乗せていく。

そのために必要な機能を、私たち自身が担います。

• 営業。
• 採用。
• 事業運営。
• レセプト。
• 総務・庶務。
• IT環境の整備。
• そして、ケアマネジメントまで。

つまり、経営者に対して「こうしてください」と助言するのではなく、私たち自身が事業を動かす側に入るということです。

ここには、コンサルティングとは大きく異なる考え方があります。

事業を動かす「人」まで組成する

開業請負では、単に業務を代行するだけではありません。

事業を動かすためのチームそのものを組成します。

• 事業責任者。
• 採用担当者。
• 営業チーム。
• レセプト担当。
• IT機器の調達・メンテナンス担当。
• 総務・庶務。
• そして、ケアマネジャー。

これらを必要に応じて配置し、チームとして事業を立ち上げていきます。

もちろん、訪問看護師やリハビリ職などの医療人材についても、私たちの採用チームが採用を進めます。

つまり、

• 営業も私たち。
• 採用も私たち。
• 事業責任者も私たち。
• レセプトも私たち。
• 総務・庶務も私たち。
• IT環境の整備も私たち。
• ケアマネジメントも私たち。
• そして、人材の配置まで私たちが行います。

経理業務についてはクライアント企業に担っていただきますが、それ以外の開業に必要な主要機能を、私たちが事業側に入って担っていく。

これが、今回の「開業請負」というモデルです。

「開業方法を教える」のではなく、開業そのものを請け負う

一般的なコンサルティングであれば、

• 「こうやって営業してください」
• 「こうやって採用してください」
• 「こういう組織をつくってください」

といったアドバイスが中心になります。

もちろん、それにも価値はあります。

しかし、実際に事業を立ち上げるとなると、アドバイスだけでは動かない場面が数多くあります。

営業をしなければ、利用者は増えません。

採用しなければ、サービス提供体制をつくれません。

採用した人材を定着させなければ、組織は安定しません。

レセプトが回らなければ、売上は利益になりません。

総務やIT環境が整っていなければ、現場は本来の仕事に集中できません。

事業は、こうした一つひとつの機能が噛み合って初めて動きます。

だから私たちは、方法を教えるだけではなく、実際にその機能を担う。

そして、

売上をつくり、利益を残せる事業にしていく。

そこまでを請け負う。

これが、私たちの考える「開業請負」です。

自分たちで経営してきたからこそ、請け負える

このモデルを成立させるうえで、最も重要なのは「何を提供するか」ではないと私は考えています。

誰がそれを提供するのか。

ここが重要です。

自分たちで訪問看護・介護事業を立ち上げていなければ、現場で何が起きるのか分かりません。

営業が思うように進まないとき、どこに問題があるのか。

採用が止まったとき、何を変えるべきなのか。

人が増えたとき、どこから組織が複雑になるのか。

売上が伸びても利益が残らないとき、どこを見直すべきなのか。

こうしたことは、机上の計画だけでは分かりません。

実際に経営して、失敗して、修正して、また成長させてきたからこそ分かることがあります。

私たちは、コンサルティング会社としてこの事業を始めたわけではありません。

まず自分たちで事業をつくり、経営してきた。

その経験と事業基盤を、今度は他社の事業づくりに投入していく。

ここに、私たちが「開業請負」を始める意味があります。

数字で見る「開業請負」の事業性

現在クライアントに提出している事業計画では、2年目の営業利益4,500万円程度、3年目には7,000万円程度を目指しています。

総投資額6,000万円に対して単純に営業利益を投資額で割ると、

2年目は75.0％。

3年目は116.7％。

という水準になります。

もちろん、これは厳密な意味でのROICではありません。

ROICは本来、税引後営業利益と平均投下資本を用いて算出するものです。

ここではあくまで、投資額に対してどれだけの営業利益を生み出す計画なのかを見るための、簡易的な指標として捉えています。

成長市場に参入するだけで、事業が成功するわけではありません。

重要なのは、参入した後にどう事業をつくり、どう売上を生み、どう利益を残すのか。

そこまでを設計し、実行できる体制をつくることです。

「自社でできる」から「他社でもできる」へ

これまで私たちは、自分たちの会社の中で事業をつくり、拠点を増やしてきました。

これからは、その経験を外部の企業にも提供していく。

しかも、単なるノウハウ販売ではありません。

人を配置し、仕組みをつくり、営業を行い、採用を進め、日々の運営を支える。

自分たちが経営してきた事業そのものを、別の企業の中につくっていく。

これが「開業請負」という考え方です。

そして、このモデルを一つの事例で終わらせるつもりはありません。

訪問看護という事業を、これから新しく始めたい企業はあります。

しかし、参入したいという意思だけでは事業は立ち上がりません。

必要なのは、参入した後にどう事業をつくり、どう人を集め、どう売上をつくり、どう利益を残していくのかという実行力です。

そこを私たちが担う。

「開業を支援する」のではなく、「開業そのものを請け負う」。

この新しいモデルを、これからさらに大きな事業へ育てていきたいと考えています。